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博洛尼CEO蔡明谈互联网+定制家居O2O

放大字体  缩小字体   来源:《中外管理》 发布日期:2015-11-10  浏览次数:9837
核心提示:2015年11月7日,由《中外管理》杂志社与财视传媒共同主办的第24届中外管理官产学恳谈会暨15派星际创客峰会盛大开启,第十一届管理

家居O2O

2015年11月7日,由《中外管理》杂志社与财视传媒共同主办的第24届中外管理官产学恳谈会暨“15派”星际创客峰会盛大开启,第十一届“管理中国”总评选也于7日晚隆重揭晓。博洛尼CEO蔡明做了“博洛尼的O2O物种转变”主题演讲。蔡明说,那些一拍脑门要用互联网思维做旅游、洗车、打车等等一系列事的人,如果现在还没做,你就别做了,“这个事儿我觉得已经彻底到了最后的收关阶段了”。而他自己曾经投资的22个公司,囊括了衣食住行、旅游、社交、孵化器等7类,“也已经折了3个”。

以下为蔡明演讲实录:

一位互联网的出身豪门BAT的年轻高管,一拍脑门说,我经常旅游,咱们做一个项目,洗车也是一样,谁不洗车,谁不得打车,一拍脑门用互联网的思维干一件事儿,这个事儿我们觉得已经彻底到了最后的收关阶段了,如果你现在还没做,你就别做了,我那几个公司还行,投了22个,衣食住行、旅游、社交、孵化器7类,折了3个。模式听起来还真是不错的,就是投资人不给钱了,所以就死了。

什么时代来了,当时做这些项目就是为了博洛尼家居定制行业怎么突围,一直没想好,所以投资是为了学习,这个过程我就发现,当你有护城河,当你对产业的控制力非常强的时候,真正想以一个互联网的思维来操作的话这个机会才刚刚开始。

家装行业大家了解是一个非常低频次的、高单价的、重度决策的,重度决策有一个特点,花个好几十万,一辈子的继续,所以会很认真的研究,以前我对重度决策我也不太连接,比如说找个小时工也很容易,决策就是5分钟,不行再换一个,但是要找一个月嫂,媳妇一辈子就生这么一回孩子,一个月要养好了,真对不起她。所以你会很认真的找这个月嫂,家装也一样,毕竟是一辈子的事,我当时不理解,一个装修日记这么长,消费者能读好几百篇,还是花钱太多,太重视。

我就发现:

第一、一个高性价比、高颜值的产品。

第二、一定要给一个超预期的服务。

第三、产生口碑营销,这个口碑营销一定要给一个激励政策,让它愿意传播,形成了NPS值30%,你有100个种子客户,下个月能不能变成130个,再下个月能不能变成169个,不靠搞广告,买不起的流量、贴不起的补贴,这两都不要,就要服务好眼前人,我这100个客户,能不能让他们每个月滚30%。

所以当时我们做得第一件事儿,就是怎么把一个高性价比、高颜值的产品做出来,而且是标准化的,以前家装行业靠设计师,代表着企业和顾客之间隔着一个设计师,这个设计师是利益群体,因为他有自己认识的材料商,他想拉到那儿拿高佣金。这种情况下,发现企业和客户之间被别人给劫断了,设计师很容易和消费者交朋友,我告诉你,我们公司可黑了,我们公司这100块钱东西非卖180块钱,顾客一下就跟他拉近距离了觉得这个人跟太好了。所以说三下两下这个顾客一大半材料就被弄走了。

所以你说家装业为什么做不大,最大的企业才20亿,很重要的原因就是没法标准化,老要跟内部员工博弈,设计师这个群体太可怕了。我们做了一个非常重要的产品线,做了50套住宅,8个风格,每个风格都是我们跟意大利设计师,日本、德国的,我们刚刚收购了德国一个90年历史的公司,我们结合成了50套标准的方案,所以住宅可以标准化,变成标准产品,这样我们对设计师的依赖就没有了,这个产品是从施工到建材,到全屋的家具、灯和窗帘,外加一个月的生活用品都买了,一平米1500元。就是100平米15万,拎包入住,做了50套方案,这就是标准化的产品。

如果按照我去年聊的方式这就可以了,其实这才是刚刚牌示,家装是一个需要体验式的产品,前期只是卖掉一半,后期基本上没有满意的,没有回头客,怎么能让回头,特别难,我认识夏华,我说弄个装修,打个折吧,一点问题都没有,能不能服务好点,那是必须的。于是我跟我北京的老总说,对夏华好点,北京老总又和副总说对夏华好点,副总又和工程部总监说……这样一层层(七层)下来以后最后工人的时候,基本上已经没有什么力量了。所以怎么打掉中间层,直接让真正服务夏华的人(瓦工……),能够认认真真地服务夏华,这件事儿互联网已经帮我们解决了。

不是我直接跟小共长谈,是我们有一个时光轴,整个的过程拍成七个大的节点,每个节点需要顾客确认,每个节点里面有12个小节点,我们现场施工的工人必须把12张照片拍出来跟旁边对比,这时候顾客按通过,这个小工长的计件工资就拿到了。但是如果他能说服顾客按五星级通过,这次的工资一秒钟就能到手机上。

大家知道小工长和工人有一个特点,他们要过好几个月才能结到钱,所以他们特盼望钱能不能快速到帐,所以我们就想,你只要能说服顾客给五星级点赞,你就能够一秒钟到帐,这一个动作,我们的服务就发生了翻天覆地的变化。

想让顾客按五星级通过也不容易,顾客只要有一点不满意的地方,你就很难通过,所以工人工作起来就特别积极,同时他为了获得这个五星级的点赞,还会给很多额外的服务,的所以我们给了他一系列的攻略(我们跟Uber和滴滴学的),比如说开个车门、戴个白手套、一进来的时候就帮顾客的手机进行充电……,其实他们什么也没损失,就多做了一点事儿,这时候你再跟顾客提能不能给五星级评价的时候,顾客就很容易给出这样的评价。所以超预期的服务,是顾客口碑转介绍的核心。五星级酒店给五星级服务是应该的,谁也不会传播。但是一星级酒店给五星级的服务就有人愿意传播了,这就是一个最重要的核心。

我们以前没在这儿留钱,所以连续七个节点,能让顾客五星级点赞通过,最后一个大的节点施工完成,还能让顾客五星级通过而且转朋友圈。以前我们是打电话调研,问顾客说你对我们的服务满意吗,但是现在我们说了,没有朋友圈分享的就不是好的服务,要是一个好的服务就一定能让顾客朋友圈分享。

这个动作我们是留了一笔很大的钱的,对于工人来说5000块钱是一个额外的收入,他能做到5000块钱也是一秒钟到帐。我们说好人有好报,上帝是说你这辈子做好人,下辈子给你好报,那太慢了,能不能当时你就让顾客给你五星级评价以后,一秒钟就得到好报。所以我们说再高的性价比也不能把钱抠到连这一块儿激励的钱都没有(服务顾客最直接的员工得到最直接的激励,让他用超预期的服务,来获得顾客给他的点赞),这对公司来说是非常划算的。

所以一个高颜值的产品、高性价比加上超预期的服务,再加上顾客转介绍的激励机制,这个基本上我们觉得就算是相对完整的一个模式了。

还有一点是,这个模式背后有一个关键问题,就是组织结构的变化(这个是以前所没注意的),我们做了一个参与感的群,让顾客来参与研发,结果发现它成了一个投诉群,在500个顾客的群里面投诉,那群体效应太厉害了,我们也不敢把群关掉,所以我们所有人处理速度就无比快,所以最后这个顾客的群变成了处理售后的地方。这件事儿我们坚持下来了,公司所有人的反应速度都极快。

这最后给了我们一个感觉是,外部管理内部(不能靠自己一层一层管,这个模式太慢了),顾客只要一骂人,顾客特别简单你这不成,如果你稍微速度慢一点,他就开始找你大爷了,再慢一点就开始找你爸妈了,再慢就开始骂你祖宗了(次次升级)。所以说这个处理速度必须要特别快,这对我们是一个特别大的挑战。当时公司有三个月都疯掉了,但是最后证明这是一个好的方法。

高颜值的产品,超出预期的服务、外部管理、内部的组织管理模式变革,是真正保证你在这个互联网时代,真正能够留下成为最终胜者的所必须的。

 
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