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楼主 | 收藏 | 举报 2015-12-22 21:58   回复:0

思路决定出路 谈传统建材经销商如何转型

近年来,电子商务的高速发展异军突起,让传统的流通渠道格局被打破,面对通路的多元化,经销商生存空间越来越小。

原有的游戏规则被改变,在厂商与终端的双重挤压下,面对高度竞争的市场,利润空间不断下滑,即使销量翻番,利润却不见增长。

经销商与厂商本应唇齿相依、共荣共枯,谁也离不开谁。然而,激烈的市场竞争毫不留情地挤压着厂商与经销商的生存空间。于是,厂商开始责怪经销商不给力,经销商开始抱怨厂商的压榨,双方难免走进“相互依赖却又相互算计”的博弈怪圈。

于是,经销商的宿命仿佛注定悲情。弱势时,只有对厂商惟命是从;强势时,又很可能被厂商“削藩”、“杀大户”。在夹缝中求生存的经销商纷纷开始了转型。

一提到经销商转型,很多人的第一联想往往是:往上游发展,自己成为厂商;抑或自建品牌,找OEM代工。不可否认,这确实是一条可以打破宿命的路。但是,这种转型之后,经销商就已经不再是经销商了。

那么,经销商这个环节真的是岌岌可危,甚至会消失在整个商业链条上吗?如果限定在经销商环节,究竟还有没有转型破局、打破宿命之道?

实际上,一条区域渠道价值链由两部分组成。一部分是传统经销商的价值链:先选择一个或多个品牌,再付款进货,然后是分销零售,最后是售后服务。另一部分是厂商的价值链:先选择经销商,然后企业派驻机构,再是进行终端分销管理,接下来是品牌策划推广和售后服务。

他们与厂商在区域渠道价值链上共舞的经销生涯,为我们提供了这样一种破局思路:由传统单一的供销关系,上升为战略合作伙伴,进而强化厂商对自己的依赖程度,最终在厂商的渠道架构中,确立自己的不可替代性,以此来凸显甚至放大自己的价值。

 一、转变为厂家的“区域品牌运营商”

不难看出,经销商价值链与厂商价值链,在“终端分销管理”、“品牌策划推广”这些环节是重叠的。如果传统经销商能迅速转型,主动承担起企业派驻机构所承担的“终端分销管理”、“品牌策划推广”等任务,就可避免营销资源的重复使用,节省10%左右的销售成本。

这种转型的好处是:经销商和厂商形成一种紧密的战略合作伙伴关系,不但节省销售成本,还能更快地针对终端市场,做出品牌营销上的反应。

二、转变为厂家的“区域渠道服务商”

由于具有强势的品牌号召力和统筹营销的能力,大型厂商不太可能将“区域品牌运营”交给传统经销商。不过,虽然大型厂商在产品研发、分销管理、品牌运作、终端控制等方面强势,但往往对物流、售后服务等环节则不一定看重,大多把这块业务外包。大型厂商眼中的“鸡肋”,恰恰是经销商的生存空间。

这种转型的好处是:经销商不但可以通过物流配送和售后服务,来拉动销售业绩,还可以及时对各项服务内容进行汇总,反馈给厂商,使之成为企业产品、营销手段改进提升的依据,以此增强厂商对经销商的依赖程度。

三、转变为厂家的“区域市场策划师”

经销商长期深耕区域市场,对该市场的需求和走势,比厂商了解得更细致、敏锐。经销商可以将对区域市场的了解,提练成为厂商在区域市场营销方案,尤其是为厂商提供前瞻性的市场解决方案。

这种转型极大地提高了经销商在该区域市场的不可替代性,甚至还可以提高经销商与厂商博弈的话语权。

其实,中国市场广袤而庞杂,经销商永远都有生存空间。经销商的未来之路,必定是一条专业化、精细化、标准化的渠道治理之路。只要懂得与厂商共生共荣、与零售终端共享共赢,经销商必将成为未来的渠道英雄。

厂家与经销商都是在博弈中找到和谐,在和谐中解决博弈。建立起良好的分配机制,向市场要利润,应该才是厂商和经销商共同追寻的目标,如果仅仅陷于彼此的博弈,这样的关系永远都是一种利用关系,只有找到一种共同关系为纽带,于品牌和利润才是长效,对彼此才是最大的利益化。


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